まずは「顧客リスト」のフォーム(項目のみ入った無地の表)を作成します。そこに顧客のデータを入力するわけですが、そのために顧客について社内で一番詳しい営業へのアンケートやインタビューが必要になります。アンケートやインタビューをスムーズに行うため上司に各営業部に対するネゴシエーション(交渉のこと。この場合インタビューをする時間を各営業部に取ってもらう交渉)をお願いします。ネゴシエーションが完了したことを上司に確認し、各営業部のアンケートやインタビューが必要な営業職員や課長へのアポイントメント(面談の約束)を取り準備完了です。

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この時、営業部の方々と同じ時間と場所を共有し同じ目標を持ったチームとして動く場を作れるかどうかが重要です。これが、組織にとって有効な「顧客リスト」を作ることが出来るかどうかの分かれ目となります。しかし、一般的に営業部員にとって仕事のプライオリティ(優先度)は直接販売につながるか否かで決定するものであるため、副次的な仕事となる社全体の営業戦略の作成(顧客リストはその一部分)に対してはおざなりになりがちです。そのためインタビューを受ける営業部の方々に「顧客リスト」作成の目的やそれを作成した後の効果などをしっかりと説明できるようにまとめあげた後のアポイントメント(面会の約束)を心掛けます。営業部員たちが「顧客リスト」を将来の売上ＵＰに多大な貢献をするものと感じるような説明ができれば成功です。それが、各営業部に当事者意識につながり、その各人が持つ当事者意識が高ければ高いほどチームとしての意識が高まり良い資料が出来上がります。

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その後アポイントメントにしたがってインタビューを行っていきます。その際、インタビューを行うに当たりどのようにそれを行えば有効な情報を短時間で聞くことが出来るかを考え、内容を整理します。仕事をするにあたって「時間はコスト(費用)」「情報は利益の源泉」と考えます。インタビューを行うということは他人の時間を使うわけですから、自分だけではなく他人のコストになると考え行動することが社会人としての常識になります。他人の利益を考えコストパフォーマンス良く仕事を進める人は、仕事が出来る人です。それによって周りからの評価・信頼度が上がるのです。では、インタビューの例を見てみましょう。

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社員Ａ

「Ｂ先輩久しぶりです。先日はお願いしたアンケート回答していただいてありがとうございました。部長からＢ先輩がインタビューに答えてくれるって聞いて今日は楽しみにしていました。本日は宜しくお願いします。」

営業Ｂ

「おまえ、相変わらず調子いいな。でも、最近頑張っているって聞いていたから、どれだけ成長したかって思っていたけど、変わらないな。仕事が忙しいから手短に頼むな。」

社員Ａ

「任せてください。まずは、Ｎ社について聞かせて欲しいのですが…最近売上が伸びていますよね。あそこの規模からして先輩が担当してから、うちのシェア５０％は超えましたよね。先輩凄いですよね、どうやっているのですか。」

営業Ｂ

「まあ、あそこはな…担当者が俺のこと気に入ってくれているから…対応の速さが勝因かな。」

（Ｎ社備考の欄:対応の速さ営業の決め手と記入）

社員Ａ

「そういえば、先輩いつも言っていましたよね。営業はレスポンスの良さが絶対必要だって。やはり、それを心掛けているのですか。見習わせて頂きます。ところで、アンケートで答えていただいた、Ｎ社のＩＴ機器導入比率低いですよね。Ｎ社はＩＴ機器に関して抵抗感でもあるのですか。」

営業Ｂ

「いや…現場ではＩＴ機器に対する抵抗感はほとんどないよ、タイミングだと思う。特にタブレットなどは利便性を担当者に伝えることができたら絶対乗ってくると考えているのだけど…俺はチャンスだと思っているのだけどね。」

(Ｎ社ＩＴ機器導入の項目:ＩＴ機器への抵抗感なし・利便性の訴求で担当が乗ると予測と記入)

社員Ａ

「本当ですか。嬉しいです。」…

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このような感じでインタビューが進んでいきます。アンケートで読み取れることは先に読み取り、それを前提に時間をとらせないように、しかし、礼は尽くして対応することが大切です。

当然ですがインタビューの際には、場を作ることが重要になります。人は論理と感情の両方で動きます。論理で説明しながら感情で相手をひきつける。例えば、インタビュアーが熱意をもってインタビューに来てくれたらほとんどの方は良い感情を抱き、協力的になってくれるはずです。また、インタビュアーのインタビューされる側の発言に対し心から感銘を受けている姿や、非常に高い関心をもって話を聞く姿勢が大切です。それによって、インタビューされる側が好感を持ってくれます。さらに、インタビューを受けていただけることに対して感謝の念がにじみ出ていたら、良い場ができると思いませんか。場ができれば有意義なインタビューが出来ます。論理的にはしっかりと準備することは当然ですが、それと同じ位に重要なのが良い感情を持って協力してもらうことです。それができればインタビュアーとインタビューされる人が同じ方向に共に動く場を作ることができます。これが、組織がチームとして動くための絶対条件となります。

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インタビューが終了したらリスト作りに入りますが、この時に重要なのがそのリストが見やすく分かりやすくなっていることです。インタビューで答えてもらった回答は色々な人が答えていますので、ものの見方が一定方向からになっていない場合がほとんどです。リストを見る人のことを考え、色々な角度からの回答を一定方向からの回答に修正しそれぞれの項目を「同じ角度」「同じ表現方法」「同じ温度」で作っていきます。また、数字に直せるものは数字に、○×△など記号で表せるものは記号に変換していくことで「一目でわかるリスト」を心掛けます。リストが出来上がったら各営業部に内容を確認し、上司提出して問題点がなければＰＤＣＡサイクルのＤｏ（行動）の段階は終了です。

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組織の仕事で、Ｄｏ(行動)はチームでしていくものです。イメージとしては、それぞれの能力の秀でた部分を組み合わせて１人では１しか出来ないことを何倍にもすることができるのが組織です。先程紹介した経営学者のピーター・Ｆ・ドラッカーは「経営者の条件」という著書の中で

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「組織は、人間が、その強みよりずっと多く持っている弱みを消すことはできない。しかし組織は、人の弱みを意味のないものにすることができる。組織の働きは、個々人の強みをレンガにして、協働の事業として組み上げることである」

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と語っています。組織はその構成員のもつ強みを組み合わせることで成り立っており、ある人の強みが他の人の弱みを補完する形で強い組織が出来上がります。仕事でＤｏ(行動)するために必要な最低限の能力が「他人と協力してものごとを成し遂げる力」すなわち「コミュニケーション能力」や「協調性」だということが分かります。